Doug Laney, especialista em gestão e valorização da informação - “Estamos a entrar numa era em que as organizações poderão funcionar à velocidade das máquinas”
O título da sua palestra foi “The Self-Driving Organization”. Aponta para uma transformação profunda na forma como as empresas funcionam. O que define uma organização autónoma e até que ponto esta realidade já está a concretizar-se? É um conceito um pouco provocador. Penso que vamos assistir a uma grande diversidade de situações. Já existem algumas empresas que funcionam com muito poucas pessoas, nomeadamente empresas de negociação bolsista. Há, por exemplo, uma empresa criada para aproveitar o novo mercado dos medicamentos para perda de peso, os chamados fármacos GLP-1. Foi fundada por dois irmãos e já atingiu uma avaliação de mil milhões de dólares. Quando falo de uma organização autónoma, refiro-me a uma organização que se redefine a si própria, que funciona à velocidade das máquinas, que é adaptável, que aprende e que não se limita a reproduzir a forma como os seres humanos trabalham. Pelo contrário, identifica novas formas de trabalhar. Estas organizações aproveitam as capacidades das máquinas: a sua memória, velocidade, capacidade de coordenação e capacidade de reduzir eficazmente os enviesamentos. São precisamente estas limitações que condicionam os seres humanos. A forma como estruturámos os cargos e as funções, desde as finanças às operações e às vendas, foi concebida em torno das limitações humanas, sejam elas físicas, mentais ou emocionais. Quando ultrapassamos essas limitações, podemos organizar os processos de formas que nos são estranhas, mas que são muito mais eficazes e eficientes, porque são possibilitadas pelas máquinas. Quando falamos de organizações capazes de funcionar praticamente sozinhas, estamos a falar da automatização de processos ou de sistemas que conseguem interpretar situações e tomar decisões? Considero que tudo isso faz parte do processo. Não se trata apenas de tomar decisões, mas de ligar a tomada de decisões à acção, depois à aprendizagem e à observação. Na minha apresentação mostrei um esquema. É um ciclo de observação, cognição, acção e aprendizagem. Tudo é coordenado por um agente. É muito diferente da estrutura hierárquica tradicional das organizações, com executivos, gestores e trabalhadores. Este é o futuro. Mas onde fica o ser humano? É uma boa pergunta e não estou particularmente preparado para lhe dar uma resposta. O que sei é que, ao longo da história da humanidade, sempre que surgiu uma inovação, fosse a Internet, a máquina a vapor ou o telemóvel, os seres humanos adaptaram-se. Há, no entanto, algo que me preocupa na ideia de uma empresa gerida por agentes de inteligência artificial: a capacidade de esta se redefinir continuamente. A inteligência artificial é o primeiro tipo de ferramenta que criámos capaz de sair autonomamente da caixa de ferramentas. Normalmente, tínhamos de retirar uma chave inglesa da caixa e utilizá-la. A ferramenta ajudava-nos a fazer alguma coisa. Agora a própria chave inglesa consegue sair da caixa, encontrar a canalização que precisa de ser reparada, fazer a reparação e depois testar o sistema de água. Tudo isso autonomamente. Talvez encontremos novas experiências ou novas funções [para o ser humano]. Talvez regressemos a trabalhos mais físicos, até que os robôs também consigam executá-los. Ou talvez alcancemos níveis superiores de realização pessoal. Maslow, o psicólogo, desenvolveu a conhecida hierarquia das necessidades. No topo dessa hierarquia está a auto-realização. Talvez encontremos novas formas de desfrutar da vida e de a experimentar, em vez de trabalharmos 40 horas por semana. Façamos uma comparação entre o homem do século XIX e o do século XXI. A máquina a vapor foi tão revolucionária para o homem do século XIX como a inteligência artificial está a ser para o do século XXI? Penso que a máquina a vapor teve um impacto maior do que aquele que a inteligência artificial teve até agora. Mas acredito que a inteligência artificial tem potencial para produzir um impacto ainda maior. A máquina a vapor não alterou apenas o tipo de trabalho realizado pelas pessoas. Permitiu passar da produção artesanal, em que cada indivíduo fabricava um produto à mão, para a capacidade de produzir bens muito mais rapidamente. Teve também consequências socioeconómicas. As pessoas deslocaram-se para as cidades, que cresceram, e houve impactos ambientais, nomeadamente ao nível da poluição. Por isso, talvez a máquina a vapor tenha tido um impacto maior do que a inteligência artificial tem actualmente. Mas veremos o que acontece ao ambiente com a construção de todos estes grandes centros de dados. Há ainda outra questão: penso que a máquina a vapor criou uma grande desigualdade entre aqueles que controlavam as máquinas e aqueles que trabalhavam com elas ou perderam os seus empregos. Criou uma maior disparidade e uma hierarquia mais acentuada no mundo do trabalho. A inteligência artificial tem potencial para nivelar mais o terreno. Está acessível a todos e não custa muito utilizá-la. Assim, até uma pequena empresa em Cabo Verde, praticamente sem recursos, pode inovar recorrendo à inteligência artificial, tal como um estudante de Stanford, no Silicon Valley. Mas há também os perigos da inteligência artificial. Existem agentes que escaparam dos seus ambientes de controlo e há riscos cada vez maiores. O que diz aos cépticos, àqueles que consideram que a humanidade está praticamente condenada por causa desta tecnologia? Há pessoas que prevêem que, dentro de dez anos, existe uma probabilidade de 10% de a humanidade já não existir. Penso que é mais provável que estejamos perante uma etapa da nossa evolução enquanto espécie. Talvez estejamos a atravessar os mil anos que separam um mundo sem tecnologia de um mundo totalmente tecnológico. Actualmente, existe uma separação entre nós, os algoritmos e as máquinas. Mas, eventualmente, talvez estas tecnologias se integrem em nós e comecemos a evoluir em conjunto com elas e no seu interior. Não sei exactamente como será isso e não vou dizer que estamos perante um cenário do tipo Exterminador Implacável, embora seja essa a imagem que muitas pessoas têm. Pode simplesmente fazer parte da nossa evolução. Os seres humanos estão no planeta há muito pouco tempo, quando comparados com os dinossauros ou as plantas. Não penso que possamos esperar existir para sempre. Talvez isto seja apenas uma etapa da nossa evolução, daqui a várias centenas de anos. Pode até ser a forma de sobrevivermos. Tendo em conta a maneira como estamos a destruir o planeta, a fusão com a tecnologia e, em última análise, a possibilidade de nos tornarmos tecnologia podem ser a forma de conseguirmos sobreviver. Mas tudo isto é altamente especulativo e está muito distante da realidade actual. Voltemos à sua palestra. Se as organizações tiverem sistemas capazes de analisar informação, antecipar problemas e tomar decisões, o que acontece às funções de liderança? Qual será a verdadeira função de um CEO numa empresa em que grande parte da gestão quotidiana é assegurada pela inteligência artificial? É possível que o CEO e o trabalhador que executa tarefas físicas sejam as últimas pessoas a permanecer na empresa. O CEO será responsável por definir a visão e a direcção da organização, estabelecendo os controlos e os limites dentro dos quais a inteligência artificial pode operar. Mas, muito em breve, talvez nem isso seja necessário. A função de CEO existe há algumas centenas de anos. Não há qualquer razão para pensar que continuará a existir durante outras tantas centenas de anos. A automatização promete ganhos de produtividade, mas também levanta preocupações com a substituição de trabalhadores e a perda de empregos. A humanidade está preparada para uma transformação que poderá alterar profundamente a relação entre as empresas e os seus trabalhadores? Diria que, enquanto espécie, nunca estivemos preparados para este tipo de mudança. No entanto, temos conseguido adaptar-nos bastante bem, graças às nossas capacidades cognitivas, à nossa vontade e à nossa paixão. Penso que encontraremos formas de nos adaptar. Mas não acredito que estejamos a planear adequadamente essa transformação, porque não sabemos realmente como será o futuro. É por isso que procuro ajudar os líderes e os governos a compreender como poderá ser esta realidade das organizações autónomas. Quero ajudá-los a preparar as suas organizações e a prepararem-se a si próprios para aquilo que está a chegar, esperando que consigam adaptar-se melhor do que os seus concorrentes. No seu livro Infonomics, defende que a informação deve ser reconhecida e gerida como um activo económico. Embora os dados sejam frequentemente descritos como um dos recursos mais valiosos da economia moderna, muitas organizações continuam a tratá-los como um subproduto das suas operações. Porque é tão difícil para as empresas reconhecerem o seu verdadeiro valor? É o meu tema preferido. A resposta mais simples é que a profissão contabilística ainda não acompanhou a evolução da informação. A informação cumpre claramente os critérios para ser considerada um activo. É algo que pertence a alguém, que pode ser controlado, que pode ser trocado por dinheiro e que é separável de outros activos. Essa é, essencialmente, a definição contabilística de um activo. No entanto, a profissão contabilística ainda não acompanhou esta realidade. Passaram cerca de 80 anos desde a criação, nos Estados Unidos, da Comissão de Valores Mobiliários (SEC), que contribuiu para a normalização das demonstrações financeiras. Quando essas demonstrações foram normalizadas, foram estabelecidas determinadas categorias de activos que passaram a ser utilizadas em todo o mundo. Uma dessas categorias não era a informação, porque, na década de 1930, a informação estava sobretudo em papel, em livros, revistas e registos contabilísticos. Era, portanto, considerada um activo físico. Hoje, a informação tem características económicas únicas. É um activo não rival, o que significa que pode ser utilizado por várias pessoas ou entidades, em simultâneo, para diferentes finalidades. É também um activo não consumível: quando utilizamos informação, ela não desaparece nem se esgota. Além disso, é um activo generativo, porque a utilização da informação produz mais informação. Estas características tornam difícil medir o seu valor. É muito fácil fazer cópias dos dados e utilizá-los simultaneamente para várias finalidades. Também é difícil determinar o que constitui uma unidade de informação. A informação tem praticamente infinitas aplicações, quando comparada com outros tipos de activos. Tudo isto dificulta a avaliação do seu valor, a menos que utilizemos exclusivamente o método de avaliação pelo custo: quanto custou adquirir, obter ou produzir esses dados? É possível atribuir um valor concreto aos dados de uma empresa? E como pode esse valor ser medido? De que forma pode ser utilizado para criar vantagens competitivas, atrair investimento ou gerar novas fontes de receita? Podemos avaliar os dados como qualquer outro activo. Podemos utilizar o método do custo, o método de mercado ou o método do rendimento, que procura determinar qual é o contributo desse activo para a geração de receitas. Estes métodos podem ser aplicados e é isso que faço com os meus clientes. Naturalmente, existem várias pressuposições envolvidas nesses cálculos, tal como acontece com outros tipos de activos. Uma das formas de avaliar um activo consiste em considerar o seu potencial de geração de valor futuro. No caso dos dados, isso é particularmente difícil, porque o seu valor pode ser praticamente ilimitado e funciona como uma espécie de ciclo de crescimento contínuo. Os dados geram mais dados, que, por sua vez, geram mais valor. É difícil medir ou estimar esse valor num determinado momento. Aquilo que mais me preocupa no trabalho com os clientes é identificar as formas de gerar valor a partir dos dados. Organizo workshops e, actualmente, tenho também uma ferramenta de inteligência artificial baseada nesses workshops, que ajuda as empresas a gerar automaticamente ideias para utilizar e rentabilizar os seus dados. A ferramenta tem em conta os dados de que a empresa dispõe, o sector em que opera e uma biblioteca com milhares de exemplos de empresas que utilizam dados. A inteligência artificial utiliza toda essa informação para gerar ideias para cada empresa. Depois, pode fazer uma avaliação do mercado, estimar o valor e criar um plano de implementação para desenvolver esse produto baseado em dados. Os dados e o petróleo são frequentemente comparados. Existe, contudo, uma grande diferença: os dados podem ser reutilizados, combinados e multiplicados sem se esgotarem. Como disse, são um activo não rival, não consumível e generativo. O petróleo não tem essas características. Quando consumimos uma gota de petróleo, ela desaparece. É utilizada e acabou. Acredita que esta característica está a mudar a natureza da economia e a forma como a riqueza é criada? É uma pergunta muito abrangente, mas a resposta simples é sim. Basta olhar para as empresas que estavam entre as mais valiosas do mundo há dez anos. Eram sobretudo empresas petrolíferas ou automóveis, ou seja, empresas cujo valor assentava em activos físicos. Hoje, são empresas de informação. As pessoas chamam-lhes empresas tecnológicas, mas, na realidade, o seu valor está na informação, não na tecnologia. Qualquer pessoa pode construir uma tecnologia semelhante à da Google, por exemplo. A aplicação do Facebook também seria relativamente fácil de reproduzir. O que torna essas aplicações muito mais valiosas e cria um efeito de rede em torno desses negócios são os dados que essas empresas possuem. No seu livro Data Juice, reúne exemplos de organizações que conseguiram extrair valor dos dados que já processavam. Porque é que tantas empresas investem na recolha e no armazenamento de informação, mas depois não conseguem transformá-la em melhores decisões, novos produtos ou resultados financeiros? Tal como acontece com qualquer investimento, existe um certo grau de especulação. É necessário ter visão e uma mentalidade orientada para a inovação para perceber o que fazer com os dados. Penso também que isso acontece porque muitas empresas não são empresas de informação. Veja-se, por exemplo, uma empresa que fabrica pneus para automóveis. Essa empresa produz uma enorme quantidade de dados: desde os testes à borracha e ao processo de fabrico até aos testes às rodas e ao desempenho dos pneus nos automóveis. Poderia ainda recolher dados de seguros sobre as situações em que os pneus falharam. Há uma quantidade enorme de informação que poderia ser recolhida. Mas, no essencial, aquela empresa é uma fabricante de pneus. Não é uma empresa de informação. Por isso, não tem uma mentalidade de inovação orientada para os dados. Faz investigação e desenvolvimento sobre borracha, mas não faz investigação e desenvolvimento sobre dados, porque essa não é a sua actividade principal. É uma espécie de visão limitada que impede estas empresas de perceberem as oportunidades. Com a expansão da inteligência artificial generativa e dos agentes autónomos, estamos a entrar numa fase em que as máquinas não só analisam dados, como também identificam oportunidades e agem sobre elas. Isto altera fundamentalmente a forma como as empresas devem gerir os seus activos de informação? As empresas devem geri-los com muito mais cuidado. Acredito que os próprios modelos de inteligência artificial estão a tornar-se uma mercadoria. Qualquer pessoa pode utilizar um modelo de linguagem de grande dimensão, criar um agente e colocá-lo a funcionar. O verdadeiro elemento diferenciador, a protecção competitiva de uma empresa, são os seus dados proprietários. Por isso, as empresas deveriam fazer um trabalho muito melhor ao nível da governação, recolha, armazenamento e protecção dos seus dados. Penso que o principal investimento deve ser feito na governação dos dados. No entanto, apesar da sua importância, a governação dos dados é muito difícil de vender dentro de uma organização. Em parte, porque a expressão contém a palavra governação, que muitas vezes não é particularmente apelativa para os gestores. Não é evidente para muitos responsáveis empresariais que esse investimento esteja a gerar valor futuro para a empresa. É precisamente por isso que considero importante atribuir um valor monetário aos dados. Isso pode provocar mudanças de comportamento e conduzir à adopção de políticas mais formais e disciplinadas de governação e segurança da informação. À medida que as empresas delegam cada vez mais decisões em sistemas de inteligência artificial, surge uma questão fundamental: quem deve ser responsabilizado quando um algoritmo toma uma decisão discriminatória ou errada, ou quando provoca perdas financeiras? Como podemos garantir que a autonomia tecnológica não significa também uma diluição da responsabilidade humana? Sim, é possível que, em última análise, a responsabilidade humana acabe por se dissolver. Mas, a curto prazo, existe claramente uma necessidade de atribuir responsabilidade às aplicações de inteligência artificial. Não sou advogado nem especialista em ética, mas alguém tem de ser responsabilizado pelo funcionamento de um sistema de inteligência artificial. Dou um exemplo relacionado com a administração pública. Na minha apresentação de hoje, falei da Albânia, que tem um ministro de inteligência artificial. Esse ministro de inteligência artificial toma decisões em nome de um ministro responsável pelas compras públicas, se não estou em erro. O sistema celebra contratos e identifica as necessidades de aquisição de recursos para o Governo. Foi-lhe atribuído um estatuto equivalente ao de um ministério. Os tribunais albaneses consideraram que podia ter essa designação ao nível ministerial. No entanto, o primeiro-ministro continua a ter de ser responsabilizado pelas suas acções. Penso que é este tipo de decisões que vamos começar a ver. Tradicionalmente, a lei está vários anos atrasada em relação à tecnologia e continuará a estar. Para pequenas economias como Cabo Verde, que têm uma escala limitada, poucos recursos financeiros e disponibilidade reduzida de profissionais altamente qualificados, a inteligência artificial pode representar uma oportunidade para ultrapassar algumas desvantagens estruturais? Ou existe o risco de estas economias se tornarem ainda mais dependentes das grandes empresas tecnológicas internacionais? Penso que certamente haverá uma dependência das empresas tecnológicas no que diz respeito à capacidade e às infraestruturas. Mas, mais uma vez, é muito fácil para qualquer indivíduo inovar. Talvez seja necessário algum investimento e incentivo por parte do Governo para estimular as pessoas a fazê-lo. No entanto, as barreiras à entrada são muito baixas quando falamos do desenvolvimento de aplicações, soluções e negócios. Por isso, considero que a dimensão e o peso económico de Cabo Verde não devem servir de desculpa para não competir à escala global. Sei que Cabo Verde gera uma parte significativa das suas receitas através do turismo. A inteligência artificial não vai ajudar muito diretamente o setor turístico, mas existem outros mercados nos quais é possível entrar e onde as condições de concorrência são muito mais equilibradas. Texto originalmente publicado na edição impressa do Expresso das Ilhas nº 1302 de 11 de Novembro de 2026.